Een veilige werkomgeving voor iedere medewerker !

Klinkt heel gewoon toch? Het zou vanzelfsprekend moeten zijn, dat je je veilig voelt op je werk. Onder je collega’s en/ of externe relaties en/of klanten. Maar helaas is de praktijk weerbarstiger. 

Sinds begin 2022 er diverse vermeende vormen van grensoverschrijdend gedrag aan het licht zijn gekomen merken we dat veel mensen recent of al langer geleden zelf te maken hebben gehad met grensoverschrijdend gedrag. 

Waar sommige mensen dit prima zelf aan konden, is het voor heel veel mensen een moeilijk, pijnlijk dossier. Hoe zorg je nu voor een veilige werk omgeving? Welke vormen van ongewenst gedrag kennen we?

In dit artikel vertellen we over de risico’s, de gevolgen, neveneffecten en geven we praktijkvoorbeelden wanneer je onvoldoende inzicht hebt hoe het echt in jouw organisatie gesteld is met de cultuur, waarden en normen. Belangrijk in dit hele verhaal is de rol van de vertrouwenspersoon.

 

Preventief karakter

blik vanuit ondernemer

De noodzaak van het hebben van een vertrouwenspersoon wordt helaas vaak nog onderschat. Als organisaties een vertrouwenspersoon hebben is dat met regelmaat de directeur/ eigenaar, iemand van HR of een medewerker die ‘goed ligt bij iedereen’. 

Dit is soms opgenomen in een Personeelshandboek of een intern document. Veel ondernemers hebben het idee dat zij daarmee hun plicht gedaan hebben. 

Kijkend vanuit het perspectief van de ondernemer/ directeur/ eigenaar is dat misschien ook wel zo. Sterker, vaak wordt ook nog gezegd dat de deur letterlijk open staat! Dus als er sprake is van ongewenst gedrag dan vinden ze dat ze alles eraan hebben gedaan dat medewerkers dit kunnen melden.

 

blik vanuit medewerker

Maar laten we het eens bekijken vanuit de medewerker. Stel dat zij stelselmatig wordt gepest/ lastig gevallen door een collega. En juist die collega ligt bij iedereen goed. 

Hij werkt hard, is loyaal naar de baas, komt met heel veel goede ideeën en niemand in de organisatie lijkt problemen met hem te hebben. Hij is voor de buitenwereld de ideale collega. 

Maar de medewerker in kwestie heeft echt last van het gedrag van die ‘goede collega’. Het begon met een paar grapjes, een beetje plagen. Inmiddels ondervindt ze structureel vervelend gedrag. Maar hij doet het zo gewiekst dat het niemand lijkt op te vallen. 

Zij heeft het geprobeerd bij de betreffende medewerker bespreekbaar te maken. Maar, zoals verwacht, wuift hij haar opmerkingen weg. ‘Het is toch niet echt zo bedoeld, je weet toch dat ik je af en toe plaag, daar bedoel ik helemaal niets mee’.

In het bedrijf is de directeur/ eigenaar vertrouwenspersoon. Daar durft ze niet naar toe te gaan. Ze voelt zich niet veilig genoeg om dit te delen. Want wie gelooft haar nu, want het is haar woord tegen het zijne.

De ondernemer heeft, in zijn ogen veel gedaan een veilige organisatie te creëren, maar uit het voorbeeld hierboven blijkt dat het in de praktijk toch anders werkt. 

De schaamte, het gevoel niet serieus genomen te worden, bang zijn voor de gevolgen. Het zijn deze en andere redenen die medewerkers hebben om toch niet naar buiten te treden wanneer ze te maken krijgen met ongewenst gedrag.

Een goede gedragscode gaat veel verder dan het benoemen van een vertrouwenspersoon en zeggen dat de deur altijd openstaat om je verhaal te kunnen noemen. 

 

Wanneer je geen gedragscode en vertrouwenspersoon hebt

Bovengenoemd verhalen zijn voorbeelden. Onderzoek heeft aangetoond dat, vòòr de onthullingen bij The Voice, gemiddeld 1 op de 8 medewerkers te maken krijgt met grensoverschrijdend gedrag. Dat loopt uiteen van pesterijen en ongewenste intimiteiten tot discriminatie. Verwacht wordt dat het percentage in werkelijkheid veel hoger ligt. 

Maar omdat dit thema zo uit de openbaarheid blijft blijft het gissen. Maar dit doet natuurlijk wel wat met de slachtoffers. Wat doe je als je je niet veilig genoeg voelt om grensoverschrijdend gedrag te melden?

 

‘gevolgen niet durven melden grensoverschrijdend gedrag’

 

Wanneer mensen zich niet veilig voelen in een organisatie heeft dat gevolgen. Als je je verhaal niet kan of durft te vertellen gaat het wringen. Mensen worden onzeker, trekken zich terug, distantiëren zich van collega’s en/ of durven niet (meer) voor hun mening uit te komen. 

Het bespreekbaar kunnen en durven maken van ongewenst gedrag is daarom cruciaal. Iedere medewerker die te maken krijgen grensoverschrijdend gedrag verdient het om gehoord te worden om z’n verhaal te kunnen doen. Een veilige omgeving is daarbij echt noodzakelijk. 

 

‘Er ontstaan grote risico’s wanneer je geen goed werkende gedragscode hebt in je organisatie’

 

Want wanneer medewerkers hun verhaal niet durven te delen neemt de psychosociale druk toe. En wanneer dit te hoog wordt heeft dit vroeg of laat effect op de medewerker. Er ontstaat een aanzienlijk risico op (langdurig) ziekteverzuim. We schreven hier al eerder in een blog over de soorten verzuim.

Bovengenoemde vorm van ziekteverzuim is veel complexer dan bijvoorbeeld het hebben van een gebroken been. Medewerkers melden zich niet zomaar ziek, de drempel om zich ziek te melden is hoog. En lang niet altijd is duidelijk waarom de medewerker ziek is. 

Dit kan zorgen voor onrust in de organisatie, het moeten inschakelen van een arbodienst, casemanager en vele moeilijke gesprekken, heel veel tijd en tot slot een grote kostenpost.

Sommige medewerkers melden zich ziek wanneer het ze teveel wordt en de organisatie niet de veilige haven is waar het ongewenste gedrag bespreekbaar gemaakt wordt.

 

‘Voor andere medewerkers is ziek melden geen oplossing.‘

 

Zij kiezen voor een andere weg en gaan op zoek naar een andere werkgever. Waarbij enerzijds talent wegloopt en je op zoek moet naar een nieuwe medewerker. Aan de andere kant is het goed mogelijk dat je niet achter de werkelijk reden van vertrek komt. Hiermee komt het grensoverschrijdende gedrag misschien helemaal niet aan het licht. 

 

Enkele voorbeelden ongewenst gedrag

Welke gevolgen ongewenst gedrag kan hebben leggen we hier uit aan de hand van enkele voorbeelden. 

 

Voorbeeld ‘Chantal’

Aan het einde van de werkdag gaat mijn telefoon. Als ik opneem, heb ik Chantal aan de telefoon. Ze weet dat ik de vertrouwenspersoon ben bij haar werkgever en ze belt omdat ze iets heeft ontdekt op haar werk. 

Vandaag gebeurde er iets, en daardoor weet ze het zeker. Het is echt niet in de haak. Ze heeft een enorme knoop in haar maag, zegt ze. Heb je iets ontdekt dat strafbaar is, vraag ik haar. Chantal is even stil. Dat weet ze niet zo goed, maar het is niet pluis. 

Ik leg haar uit dat een gesprek met een vertrouwenspersoon uiteraard vertrouwelijk is. Maar ik leg ook uit dat we samen zullen kijken wat er moet gebeuren als het wel om een strafbaar feit gaat. 

Als ik de volgende dag met Chantal om tafel zit, doet ze heel nauwgezet verslag van een situatie op haar werk. Ze heeft er echt werk van gemaakt, want ze bladert door een aantekeningenboekje terwijl ze vertelt. 

Het speelt al een paar maanden en het begon met een vermoeden dat versterkt werd door een heel raar voorval dat daarop volgde. Het leek haar onmogelijk, maar nu weet ze het zeker. Ze heeft zelfs bewijs, zegt ze. Een collega waar ze mee samenwerkt fraudeert. 

Hij drukt hagelnieuwe auto’s achterover, zegt ze boos. Wat bedoel je daarmee, vraag ik aan haar. Hij bestelt nieuwe auto’s en zet ze op kenteken. Dat is toch niet zo raar als je bij een auto-importeur werkt? Nee, maar wel als er geen correcte betaling tegenover staat…. 

Praten we over diefstal, Chantal? Ze sputtert wat tegen. Hoewel de bedragen die voor deze auto’s betaald worden, niet overeenkomen met de prijs van de auto’s, komt er dus wel een betaling binnen. Geeft hij een fikse korting? Dat zou kunnen, maar dat vind ik persoonlijk ook niet normaal, mompelt ze. 

Dus eigenlijk weten we het niet zeker, maar het roept bij jou wel vragen op en je gevoel zegt dat het niet klopt? 

Ik vraag haar wat haar kan helpen. Ik wil duidelijkheid krijgen. Maar mijn collega erop aanspreken is me veel te spannend, want daarmee loop ik de kans zelf in een hele vervelende situatie te belanden. 

Zijn er anderen in de organisatie die hier wat meer duidelijkheid over kunnen geven? Haar eigen leidinggevende of de leidinggevende van die collega, dat ligt wat haar betreft het meest voor de hand. Dat idee spreekt haar op zich aan en dat speelt ook al een poos door haar hoofd. Maar is ook nog wel heel spannend, want wie weet hoe die zullen reageren …. ?

Zou je het wel durven als je weet dat er naar je geluisterd wordt? Of als ik je help een gesprek hierover voor te bereiden en als we samen een risicoanalyse maken?

Daar hoeft ze niet lang over na te denken. Ja, ze kan er helemaal naast zitten. Maar met dit gevoel rond blijven lopen, dat is voor haarzelf ook niet goed. 

We plannen een vervolggesprek in. Chantal brengt in de tussentijd alle risico’s die ze voor zichzelf ziet in kaart en denkt na over wat ze wil zeggen en wat ze wil bereiken met het gesprek wat we samen zullen voorbereiden. Hierdoor heeft ze weer grip op de situatie. 

*Om privacy-redenen: Chantal is niet haar echte naam.

 

Voorbeeld ‘Marije’

Voor mij zit Marije*. Ik voel aan de hand die ik van haar krijg dat ze boos is. Niet op mij. Maar het is wel de reden dat ze een afspraak met me heeft gemaakt. Marije zegt zelf best wel assertief te zijn, maar in haar werk komt dat er niet echt meer uit. Ze is een paar keer door collega’s op de kast is gejaagd met opmerkingen over haar assertiviteit. 

Na een paar vervelende opmerkingen en slapeloze nachten, heeft ze er naar deze collega’s niks meer over durven zeggen. Ze heeft toen besloten om haar assertiviteit thuis te laten, zoals ze het zelf noemt. Het gevolg is dat ze zich vaak opgefokt voelt, zegt ze. 

Ze heeft zich al een paar keer op maandag ziek gemeld, omdat ze het hele weekend wakker had gelegen en zich er niet toe kon zetten om naar haar werk te gaan. Daar voelde ze zich vervolgens ook weer schuldig over.

Nu zit ze tegenover mij. Marije legt uit dat radeloos is en werd gewezen op de aanwezigheid van een vertrouwenspersoon. Ze is benieuwd wat ik voor haar kan doen.

Ik leg Marije voor om het eerst eens te hebben over wat haar hier brengt, over wat ze de laatste tijd heeft meegemaakt op haar werk. Er volgt een wat warrig verhaal, want Marije heeft plotseling talloze voorbeelden. Kleine en grote incidenten waar ze verschillende gedachten en emoties bij heeft. 

Op mijn vraag wat haar het meeste dwarszit komt een vrij resoluut antwoord; ‘Het feit dat ik door mijn collega’s belachelijk gemaakt wordt en soms zelfs gekleineerd’. Heb je dat wel eens eerder in je leven meegemaakt, vraag ik haar.

Ze is even stil en legt dan uit dat haar assertiviteit daardoor ontwikkeld is. Ze is als kind gepest. Haar assertiviteit is haar verdedigingsmechanisme geworden en die lijkt in deze situatie niet meer te werken. Wat voel je daarbij, vraag ik haar. Ze is boos, zegt ze. Op die collega’s, op haar leidinggevende. Maar ook op zichzelf, want ze voelt zich weer het gepeste meisje van vroeger. Assertiviteit is niet de oplossing. Maar wat wel ….? 

Ze kijkt op de klok en schikt dat er al een uur verstreken is. 

Je wil graag weten wat ik voor je kan doen. We kunnen een volgende keer eens kijken wat voor jou mogelijke oplossingen zijn. Hoe lijkt je dat?

We maken een nieuwe afspraak en de volgende dag ontvang ik een mailtje van Marije. Ze vond het fijn om haar verhaal kwijt te kunnen en is met een belangrijk inzicht thuisgekomen. Ze kijkt uit naar het volgende gesprek.

*Om privacy-redenen: Marije is niet haar echte naam.

 

Gevolgen

Wanneer praktijkvoorbeelden als hierboven beschreven niet worden gesignaleerd en als er geen ruimte is voor deze mensen om veilig hun verhaal te doen kunnen de gevolgen zeer schadelijk zijn voor zowel medewerker als werkgever.

Mensen die wel willen praten maar niet durven krijgen te maken met heel veel stress met als gevolg: verminderde werkprestaties, gedoe met collega’s, frequent ziekteverzuim en meer.

Mensen die zich onveilig voelen krijgen eveneens te maken met (langdurig) verzuim, uitval van medewerkers, toenemende onrust onder collega’s tot aan vertrekkend personeel aan toe.

 

Integriteit

Integriteit is gebaat bij openheid en communicatie. Een omgeving waarin openheid heerst, biedt duidelijkheid en werkt remmend op ongewenst gedrag. 

Mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen gedrag. Dat gedrag wordt in grote mate beïnvloed doordat wat mensen zien. Goed gedrag begint bovenaan in de organisatie: dat wat leidinggevenden/ directie/ management vertonen.  

Het is aan ‘de top’ om het integriteitsbeleid uit te dragen en te stimuleren, het goede voorbeeld te geven en dit thema met regelmaat bespreekbaar te maken tijdens tussentijds- en /of jaargesprekken,  in werkoverleggen en waar nodig medewerkers hierop aan te spreken.

Je kan geconfronteerd worden met een situatie waarbij de integriteit in gevaar is. Denk bijvoorbeeld aan fraude, belangenverstrengeling, maar ook ongewenste omgangsvormen. 

 

‘Wat te doen bij (vermoedens van) niet-integere zaken?’

 

In een omgeving waar een gedragscode is opgesteld, medewerkers proactief geïnformeerd zijn over integriteit en er een vertrouwenspersoon is aangesteld zullen medewerkers veel eerder ‘aan de bel’ durven trekken.

De vertrouwenspersoon behandelt de melding vertrouwelijk en onafhankelijk. Als je niet wilt dat bekend wordt dat jij degene was die een (vermoeden van) misstand heeft aangekaart, behandelt de vertrouwenspersoon de melding anoniem.

 

Wat kost ongewenst gedrag een organisatie?

Om een idee te krijgen waar de kosten ongewenst gedrag door ontstaan, is het goed om eerst te verduidelijken wat we verstaan onder ongewenst gedrag en waarom dat geld kost.

Als werkgever ben je op basis van de Arbowet verplicht om een veilige werkomgeving met optimale arbeidsomstandigheden te creëren voor medewerkers. Daarbij denken we misschien aan een helm, veiligheidsschoenen, een beveiligde toegang of een ergonomisch bureau. 

Maar dit gaat over meer dan dat. Het gaat ook over het werkklimaat. Dat betekent dat je als werkgever er ook alles aan moet doen om onderstaand gedrag te voorkomen: 

• Pesten
• Agressie
• Seksuele intimidatie
• Discriminatie

Dit noemen we ook wel ongewenste omgangsvormen. 

 

‘33% van de burn-outmeldingen ontstaan door pestgedrag’

 

Pestgedrag is de oorzaak van 1/3 van de burn-outmeldingen en kan PTSS tot gevolg hebben. Een medewerker die gepest wordt, kan langdurig uit het arbeidsproces raken en zelfs permanent problemen ontwikkelen waardoor goed functioneren een hele uitdaging wordt. Daarmee zijn voor de werkgever enorme kosten voor ziekteverzuim, re-integratie en coaching gemoeid.

Agressie onderscheidt zich in twee vormen; interne agressie en externe agressie. 

Bij externe agressie komt het gedrag van buiten; klanten, patiënten, de samenleving. Dit is veelal aan de orde in de zorg, politie en brandweer, openbaar bestuur en het OV. Door een steeds mondigere samenleving is agressie richting beroepsbeoefenaars tegenwoordig vrijwel overal zichtbaar. 

 

‘jaarlijks 3 miljoen ziekte-uren door agressie’

 

Interne agressie zien we ook in andere sectoren. Hier gaat het om agressief gedrag op de werkvloer, dus tussen collega’s onderling. Maar liefst 3 miljoen ziekte-uren zijn op jaarbasis te wijten aan agressie. 

De langdurige gevolgen variëren, maar het is een vaststaand feit dat ook hier sprake is van PTSS, problemen met functioneren en dure re-integratie 2e spoortrajecten. Uitgerekend hier hebben medewerkers die met hart en ziel voor hun beroep hebben gekozen de zure vruchten te plukken.

Uit eerder onderzoek is gebleken dat 16% van de Nederlandse medewerkers in de afgelopen 10 jaar last heeft gehad van seksuele intimidatie. Zowel mannen als vrouwen. Men vermoedt echter dat dit het topje van de ijsberg is. Hoewel seksuele intimidatie aanvankelijk misschien niet leidt tot verzuim, heeft het wel direct effect op de inzet tijdens werktijd. 

De dader zou z’n tijd beter kunnen besteden. Het slachtoffer gaat situaties uit de weg en is daarmee ook minder productief dan je als werkgever zou willen. Om over het onveilige gevoel maar niet te spreken. Kortdurend verzuim, vermijd-gedrag en vertrek naar een andere werkgever zijn logische gevolgen. De dader blijft achter en kan opnieuw slachtoffers maken.

 

‘Discriminatie is niet eenvoudig te bewijzen, maar wel strafbaar’

 

Discriminatie laat zich niet zo makkelijk bewijzen. Het is wel goed om te weten dat dit strafbaar is. Ook hier geldt dat we vermoedelijk alleen het topje van de ijsberg in beeld hebben. Medewerkers die op de werkvloer gediscrimineerd worden, ervaren dit vaak als iets structureels. 

Het is in de werkomgeving bewust of onbewust geaccepteerd als iets dat erbij hoort. Dit zit vaak diep in de haarvaten van een organisatie geworteld. Medewerkers die gediscrimineerd worden, zullen het om die reden ook lastig vinden om er melding van te maken. Ook hier geldt dat medewerkers (kort) verzuimen, vermijdgedrag zullen vertonen, of juist agressief worden of op zoek gaan naar een andere werkgever.

Al met al kunnen we zeggen dat een substantieel percentage van de medewerkers ziek wordt door ongewenste omgangsvormen. De kosten die dat met zich meebrengt blijven niet behouden tot verzuimkosten. 

Het is situationeel afhankelijk wat financiële gevolgen zijn van ongewenst gedrag voor een organisatie. Dat heeft te maken met de omvang van het ongewenste gedrag, de grootte van de organisatie etc. Maar om een idee te krijgen met welke soorten kosten je te maken krijgt hebben we een korte opsomming gemaakt. Denk aan:

• verzuimkosten
• kosten voor mediation/ coaching
• kosten verminderde productiviteit
• kosten voor de afhandeling van de vaststellingsovereenkomst (VSO)
• kosten personeelsverloop (werving en inwerken nieuwe medewerker(s))
• kosten voor een programma rondom cultuurverandering
• ..

 

Goed werkgeverschap

Voorkomen van grensoverschrijdend gedrag is niet mogelijk en zal helaas waarschijnlijk altijd blijven bestaan. 

Maar medewerkers een veilige organisatie bieden dat verdient iedereen. Het hebben van een gedragscode waarin beschreven staat wat de cultuur is, wat gewenste omgangsvormen zijn is duidelijk in opkomst. 

Meer en meer worden werkgevers zich bewust van de noodzaak dat het anders moet. Dat tegen medewerkers zeggen ‘je kan je altijd melden als er wat aan de hand is’, ‘de deur staat altijd open’ is niet voldoende. 

We gaan steeds informeler met elkaar om, ook in werksituaties. Informalisering is overal zichtbaar. Vaak zie je dat er sprake is van een informele cultuur. Maar beschrijven wat dit is noodzakelijk omdat enige formalisering onontkoombaar blijft.

Daarom zijn er ook in een informele cultuur regels, normen en waarden die aangeven wie je bent als organisatie. Uit deze waarden en regels volgt een gedragscode.

 

‘gedragscode in iedere organisatie een vanzelfsprekendheid’

 

Het hebben van een gedragscode wordt steeds meer gezien als een vanzelfsprekendheid. Laat echter de gedragscode niet alleen een noodzakelijke hygiëne zijn en een papieren kwestie, maar zorg ook dat het bespreekbaar is en gaat leven in de organisatie.

Organisaties met een duidelijke cultuur en waar sprake is van heldere regels en afspraken hebben veel minder te maken met ongewenst gedrag.

 

‘Positieve en belangrijke bijeffecten’ 

 

Wanneer je een gedragscode hebt ontwikkeld die past bij jouw organisatie ontstaan er tal van positieve bijeffecten. Denk bijvoorbeeld aan verlaging van verziekte arbeidsverhouding, langdurig ziekteverzuim en personeelsverloop. Want wanneer medewerkers zich veilig voelen, er duidelijk is wat geoorloofd is en wat niet, worden mensen zich ook meer bewust wat gepast is en wat niet. 

En mocht er dan toch sprake zijn van pesterijen, discriminatie of ongewenste intimiteiten dan zal een medewerker zich eerder durven melden bij de vertrouwenspersoon. 

Kwesties lopen minder snel uit op complex personeelsgedoe of zelfs ziekteverzuim, maar zullen eerder bespreekbaar gemaakt worden voordat het uit de hand loopt.

 

‘voorkomen verzuim’

 

Heb je een vertrouwenspersoon aangesteld en een goed werkende gedragscode dan draagt dit direct bij aan een verlaging van het ziekteverzuim. De cijfers liegen er namelijk niet om. Onderzoek laat zien dat werkgerelateerde psychische klachten zorgen voor 64% van de 6 miljard aan werkgerelateerde verzuimkosten in Nederland. 

Een ander bijkomend voordeel is dat de noodzaak om elders te gaan werken afneemt. Organisaties die veiligheid bieden hebben minder personeelsverloop. Een welkome bijvangst in deze tijd van een zeer krappe arbeidsmarkt.

 

‘aantrekkelijke werkgever’

 

Maar ook wordt je een aantrekkelijke werkgever voor nieuwe medewerkers. Steeds meer en meer zullen medewerkers willen weten of de organisatie, waar ze willen werken, een vertrouwenspersoon heeft en beschikt over een gedragscode.

Concrete zaken die medewerkers zich afvragen als ze zich aan het oriënteren zijn: Wat is de cultuur van de organisatie en hoe gaat deze om in geval van grensoverschrijdend gedrag?  Wat is het imago en de staat van dienst op dit vlak? 

Goede medewerkers trekken andere goede medewerkers aan. Andersom werkt het hetzelfde. Organisaties met een hoog personeelsverloop, hoog ziekteverzuim worden meer en meer gezien als onaantrekkelijke werkgevers. Personeel aantrekken en behouden is dan een grote opgave. En in een tijd waar, zo lijkt het althans, alles gedeeld wordt op social media is een goede naam helaas sneller is afgebrokkeld dan hersteld.

 

Een vertrouwenspersoon uit je eigen je organisatie?

Misschien juist wel niet. We leggen uit waarom.

Want een vertrouwenspersoon hoeft niet per se in jouw bedrijf te werken. We zien vaak dat juist bij kleine mkb-bedrijven een externe vertrouwenspersoon vaak beter past. DURF Company werkt met vertrouwenspersonen die opgeleid zijn, gecertificeerd en geaccrediteerd. 

Hiermee proberen werkgevers zoveel mogelijk de PSA (psychosociale arbeidsbelasting) op de werkvloer te voorkomen. Daarnaast voorkomt het hebben van een externe vertrouwenspersoon rolconflicten binnen een organisatie.

 

‘wanneer je toch kiest voor een interne vertrouwenspersoon’

 

Wanneer je voor een interne vertrouwenspersoon kiest dan vervult deze medewerker deze extra rol naast zijn eigen functie. Als werkgever moet je de vertrouwenspersoon tijd, opleiding en budget geven om deze extra rol zo goed mogelijk uit te voeren. 

Want vertrouwenspersoon zijn is niet even iets wat je ‘zomaar’ erbij doet. Het lijkt een kleine rol die je iemand die goed in de groep ligt makkelijk kan toe vertrouwen. En in de basis is dat misschien ook wel zo. 

 

‘interne vertrouwenspersoon, denk er niet te licht over’

 

Maar er komt veel meer bij kijken om deze rol te kunnen vervullen.
Verwacht wordt dat de interne vertrouwenspersoon kennis heeft van:

• Relevante (sociale) wetgeving.
• Individuele en groepsprocessen die spelen bij ongewenst gedrag of integriteitsschendingen.
• De organisatiestructuur en -cultuur.

 

Daarnaast is het goed je te realiseren dat de vertrouwenspersoon over een aantal belangrijke kwaliteiten moet beschikken.
Denk hierbij aan een medewerker die:

een dosis levenservaring heeft;	goed kan luisteren en adviseren;
een evenwichtig persoonlijkheid is;	goed kan omgaan met vertrouwelijke informatie;
zich goed in anderen kan inleven;	voelsprieten heeft voor interne (machts) verhoudingen;
in staat om zich onafhankelijk op te stellen;	toegankelijk en bereikbaar is;
kan reflecteren;

Wil je meer weten over de belangrijkste redenen om te kiezen voor een externe vertrouwenspersoon? Lees dan deze blog.

 

Hoe organiseer je een vertrouwenspersoon als MKB-er

Mensen willen werken. Maar wel in een omgeving waar ze er toe doen, waar ze gehoord worden en kunnen werken in een veilige omgeving.

 

‘een externe vertrouwenspersoon levert meer op dan het kost’

 

DURF Company gelooft dat investeren in een externe vertrouwenspersoon meer oplevert dat het kost. Feitelijk mag je dan ook niet spreken van een kostenpost, maar een investering.

Een investering in een veilige werkomgeving waar je medewerkers met plezier en toewijding zich blijven inzetten. Met elkaar als team het beste uit zichzelf en elkaar weten te halen. En als het dan toch misgaat, weten zij dat er voor hen gezorgd wordt.

En die investering is echt niet groot. Voor een klein bedrag (hangt af van de grote van de organisatie) heb je een externe vertrouwenspersoon met al zijn of haar deskundigheid aan je verbonden.

Onze externe vertrouwenspersonen zijn opgeleid, gecertificeerd en geaccrediteerd. Lees hier hun profiel of neem contact op met ons.

 

NB
Waar in dit artikel de vrouwelijke persoonsvorm wordt gebruikt kan vanzelfsprekend ook de mannelijk persoonsvorm worden gelezen.